CHANGEMANAGEMENT
Die von mir in Unternehmen praktizierte Verbindung von Changemanagement und Projektmanagement basiert auf meiner Grundüberzeugung, dass die kontinuierliche Entwicklung unserer eigenen Lebenumstände oder die anderer Menschen mit der dazu gehörenden Befriedigung von Bedürfnissen oder Trieben die Begründung unserer Existenz sind. Jeder CM Prozess beginnt mit der Frage „Why change?“ Somit ist CM kein Selbstzweck, sondern eine notwendige Konsequenz auf die für ein Unternehmen erforderlichen Veränderungs- und Entwicklungsprozesse.
Heutige Unternehmen in allen Wirtschaftszweigen und Größenordnungen unterliegen einem permanenten Wandel. Dieser Wandel scheint der einzige konstante Faktor in unserer Zeit zu sein. Veralterte und traditionelle Konzepte („Das haben wir immer so gemacht!“ - „Ich weiß es genau und besser!“) können den aus dem Wandel entstehenden Anpassungs- und Entwicklungsprozessen nicht mehr standhalten.
Sozialer Wandel ist immer auch Bewegung, d.h. aber auch, dass alle Mitarbeiter sich bewegen und in die geplanten oder optimaler Weise in die zu planenden Maßnahmen in der Organisations- und Personalentwicklung zu integrieren sind. Hierbei werden einige Führungskräfte und Mitarbeiter begeistert und vom Gedanken des Wandels positiv getrieben, aktiv und vorausschauend mitarbeiten, während andere eher zurückhaltend und abwartend in den vorhandenen Strukturen verharren und die anderen machen lassen, weil ihnen die Notwendigkeit des Change nicht ersichtlich ist.
Eine dritte Gruppe wird sich jeglichem Veränderungsgedanken widersetzen und alle Schritte zu blockieren versuchen, da der Gedanke an Wandel immer auch Verunsicherung bis hin zu konkreten Ängsten hervorrufen wird. Hier ist der Changemanager in Kooperation mit den begeisterten Mitarbeitern gefordert besonders behutsam, empathisch und im angemessenen Tempo zu agieren, um zu vermitteln, dass die Veränderungen z.B. bestehende oder sich anbahnende Krisen auffangen können.
Wichtig für einen strukturellen und umfassenden Wandel ist, dass alle Beteiligten von der Notwendigkeit für Veränderung überzeugt sind, sonst lässt sie sich nicht auf allen Ebenen des Unternehmens erfolgreich durchführen. Es ist eine klare Kommunikationsstruktur erforderlich, um den Widerständen oder aber auch einer Übermotivation gegenüber eines Changeprozesses auf organisatorischer und individueller Ebene zu begegnen. Für eine erfolgreiche Umsetzung sind grundsätzliche Voraussetzungen zu erfüllen wie:
- hinreichende und rechtzeitige Information für alle (Vermeidung sog. Parkplatzgespräche „Hast du schon gehört?“),
- beteiligte Mitarbeiter in den Prozess integrieren (Wünsche und Kritik anhören und zulassen),
- Notwendigkeit für die Veränderungen hinreichend erklären (verhindert, dass alles indoktriniert von oben kommend wirkt),
- Mitarbeiter qualifizieren (nicht mit den neuen Anforderungen allein lassen),
- mögliche Verlierer des Prozesses angemessen behandeln (betriebsbedingte Kündigungen, Degradierung),
- Veränderungswille in den Führungsebenen vorleben, Multiplikatoren gewinnen.
Sehen die Mitarbeiter Fortschritte, erfahren sie keine persönlichen Einschränkungen, sondern Verbesserungen ihrer Arbeitsbedingungen, erleben sie die Erschließung neuer Märkte, Entwicklung neuer Produkte und Technologien, Einführung aktueller Softwaresysteme etc. werden sie die Neuausrichtung ihrer Firma akzeptieren und unterstützen. Das herausragende Ziel des Changemanagement, ist es ein Bedürfnis nach Veränderung zu erzeugen.
Alles perfekt? – sollte man etwas verbessern?
Ist alles perfekt oder könnte man etwas verbessern? Ein Kunde hat mir einmal gesagt: „Besser geht immer, die Frage ist nur sehen das andere auch so?“ Beim ersten Blick auf dieses Haus haben die meisten Befragten gesagt: „Nicht schlecht, nett, schön, warum sollte man etwas verändern?
Je länger aber auf das Bild gesehen wurde, um so mehr Einschränkungen kamen. Als gelernter Architekt empfinde ich das Haus als Bausünde. Wegen der Ansammlung völlig unterschiedlicher nicht zueinander gehörender Bauelemente und der fehlenden Berücksichtigung von Symmetrien und anderer architektonischer Gestaltungsregeln, ist dieses Haus aus meiner Sicht ein Sanierungsfall. In mir entsteht das Bedürfnis etwas zu verändern und zwar deshalb, weil ich überzeugt davon bin, dass es besser geht.
Mir scheint der Auslöser und damit die Begründung für Veränderungen beziehungsweise ein beabsichtigtes Changemanagement in Unternehmen von herausragender Bedeutung zu sein. Besonders vor dem Hintergrund, dass wir unsere Mitarbeiter nicht vor uns her treiben wollen und sich immer mehr selbstorganisierende Projektgruppen bilden sollen, müssen wir sehr früh in Changeprozessen Bedürfnisse erkennen und austauschen.
Es ist ein großes Anliegen von mir Gedanken zur Steuerung unseres Handelns und der Selbstbestimmung zu einem möglichem Modell zur Lösung von Problemen oder zur Herbeiführung von Veränderungen aufzuzeigen, weil Problemlösungen und Veränderungen ein wesentlicher Teil unserer Bestimmung sind und sein werden, um einer glücklichen Zukunft entgegen sehen zu können.
Für den Changemanager im Unternehmen mit Verantwortung für eine Veränderung innerhalb einer Organisation gilt, dass die Entscheidung was wir wie tun, jeder für sich selbst fällen muss. Als Manager tragen wir aber die Verantwortung dafür, dass wir Bewusstsein wecken, den Blick schärfen und den Überblick schaffen. Jeder muss sich ein Bild machen können, um die Entscheidung fällen zu können, ob es eine Verbesserung der Situation gegenüber dem momentanen Zustand geben kann.
Warum Veränderung? Wovon träumen wir? Was löst Verlangen nach Veränderung aus?
Was löst das Verlangen nach Veränderung aus? Wir sehen nicht nur alle anders aus, nein, wir unterscheiden uns auch alle aufgrund unserer Persönlichkeit und damit auch hinsichtlich des Bewusstseins, unserer Wünsche und vieler anderer Dinge. Es gibt unzählige Erfahrungen, Geschichten, Konflikte oder einfache Erinnerungen, die das deutlich machen.
In den unterschiedlichen Persönlichkeiten liegt einerseits der Reiz, dass sich Menschen gerne begegnen, entwickeln oder sich lieben, aber andererseits auch, dass sie einander ablehnen, hassen oder bekämpfen. Hier sehen wir wie jemand möglicherweise einen anderen Menschen bewundert und sich daraus ein Wunsch entwickelt.
Wir haben alle aus persönlichen Erfahrungen mit anderen Menschen gelernt, wie die individuellen Eigenschaften Einfluss auf unser Verhalten, unsere Vita nehmen. Aus diesen Erfahrungen leiten wir unsere eigene Persönlichkeitstheorie ab. Wir leiten ab, welche Eigenschaften wir gut finden, mit wem wir zusammen leben möchten oder wer uns ein Vorbild ist. Andererseits führt dies aber auch zu den Definitionen, welche Persönlichkeiten uns nerven und mit wem wir nichts zu tun haben wollen.
Ihnen kommen jetzt bestimmt auch einige Eigenschaften in den Sinn, die Sie für erstrebenswert halten oder generell ablehnen. Sie wissen auch gleich an welche Menschen Sie sich gerne erinnern und an welche nicht. Menschen hinterlassen Eindrücke und prägen durch Ihre Persönlichkeit ihre Umwelt. Die Wirkung, die sie hinterlassen, führt immer zu Reaktionen und Prozessen des Bewusstwerdens bei anderen. Aus diesen und vielen anderen Prozessen entstehen Leidenschaften, auch die Leidenschaft etwas verändern zu wollen.
Die Quelle der Motivation für menschliches Handeln ist die psychische Energie, die jeder Mensch in sich trägt. Die Persönlichkeit wird durch erkannte und nicht erkannte Wünsche geleitet. Aus der Erfahrung im Changemanagement weiß ich, dass wir manchmal in Projektgruppen nur eine Ahnung davon haben, was wir verändern können, aber der Wunsch es zu tun führt motivierte Menschen zu leistungsstarken Gruppen zusammen und führt Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft.
Wer Wünsche hat wird Unternehmer oder Changemanager?
Vor einigen Jahren wurde ich von einem sehr jungen Anwärter für die Nachfolge seines Vaters in der Geschäftsführung eines Unternehmens gefragt, welche Eigenschaft er denn unbedingt besitzen müsste, um das Unternehmens seines Vaters einmal leiten, weiter entwickeln und in der momentane Krise retten zu können. Mit der Beantwortung der Frage sollte ich bei ihm wohl auch eine kritische Beurteilung seiner Fähigkeiten bewirken.
Meine Antwort bestand zunächst aus der Aufzählung aller möglichen Fähigkeiten, für erfolgreiche Unternehmer und Manager. Anstatt seine Frage zu seiner Zufriedenheit beantworten zu können, sah ich an seinem Gesicht, er war mit meinen Erklärungen nicht sehr zufrieden. Offensichtlich hatte er etwas konkreteres oder leichter einprägsames erwartet. Am Ende meiner Ausführung habe ich ihm jedoch noch eine bildhafte Erklärung gegeben. Ich fragte ihn, welchen Wagentyp er fährt. Es war ein alter BMW.
Nun bat ich ihn sich einmal vorzustellen er führe mit seinem alten BMW auf der Autobahn. Plötzlich überholt ihn ein nagelneuer Porsche und er würde davon träumen auch einmal so einen Wagen zu besitzen. Er sollte sich wie in einer Vision vorstellen, wie er sich in einem eigenen Porsche fühlen würde. Wie erwartet, beschrieb er seinen Stolz und den Spaß diesen Wagen zu besitzen und das auch anderen zu zeigen.
Um sich seinen Traum erfüllen zu können, müsste er einen Plan entwickeln und diesen Plan mit sehr viel Engagement, Überzeugung und einer Art innerem Trieb folgend umsetzen. Wenn alles funktionieren würde, hätte er irgendwann das nötige Geld zusammen und würde dann mit dem neuen Porsche anstatt mit dem alten BMW über die Autobahn fahren können. Er wäre dann am Ziel und hätte sich diesen Traum erfüllt. Die Vision würde Wirklichkeit werden.
Meine Vermutung war jedoch, dass er sich bereits nach einigen Tagen an den neuen Zustand Porsche zu fahren gewöhnt hätte. Die Zeitspanne des Genießens wäre nur von kurzer Dauer und er würde sich vielleicht vorstellen, wie es wäre, einen Ferrari fahren zu können. Der Porsche hätte ihn auf den Geschmack gebracht, aber es gäbe ja noch eine Steigerung. Was er verstanden hatte, war, dass es als Unternehmer und Changemanager Momente geben muss, in denen man erkennt, welche Dinge möglicherweise dazu führen, um die jeweils wahrgenommene Realität verbessern zu können.
Diese Vorstellung hinsichtlich einer besseren, erfolgreicheren oder angenehmeren Situation im Vergleich zur momentanen ist der Antrieb des Unternehmers und Changemanagers. Der Unternehmer unterscheidet sich vom Changemanager nach meiner Ansicht nur dadurch, dass beim Unternehmer Ideen zur Entwicklung seines Unternehmens entstehen sollten, der Changemanager muss sie auch realisieren können.
Im Change komplexe Systeme managen!
Komplexe Systeme brauchen Struktur und Führung. Stellen Sie sich einmal vor, ihr Unternehmen befände sich in einer existentiellen Krise. Vermutlich kommen Sie bei sorgsamer Analyse zu der Erkenntnis, dass mehrere Faktoren dazu geführt haben.
Wir nehmen an, dass Sie mehrere Probleme gleichzeitig lösen müssen, um wieder in ruhiges Fahrwasser kommen zu können. Nicht selten haben Unternehmen produkttechnische, kostenrelevante, organisatorische und finanzwirtschaftliche Problem gleichzeitig zu lösen und dann verschiedenste Aufgaben und Beziehungen zu koordinieren.
Es gibt mehrere Strategien zur Lösung komplexer Aufgabenstellungen. Der erste Ansatz wäre, Sie fangen einfach irgendwo an und probieren herum – trial and error - eine eher risikoreiche Alternative, weil sie wenig auf Erfahrungen basierend ist.
Die zweite Variante: Sie konzentrieren sich nur auf bestimmte Bereiche der gesamten Komplexität, Sie blenden etwas aus oder konzentrieren sich nur auf Ihnen bekannte oder angenehme Bereiche des Problems. Auch diese Variante beinhaltet sehr viele Risiken, da Sie nicht verhindern können mit Ihrer Auswahl die wirklich kritischen Dinge zu behandeln.
Die nächste Möglichkeit ist der Versuch möglichst viele Details einzeln zu verstehen und zu behandeln. Es könnte also sein, dass Sie sich zu jedem Detail unterschiedliche Untersuchungen oder Meinungen anhören, um dann eine rationale Entscheidung fällen zu können. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie hinterher zwar viel wissen, aber bezogen auf Ihr Problem auch nicht schlauer geworden sind, ist hoch.
Diese Erkenntnis führt fast automatisch zu der vierten Möglichkeit der Herangehensweise, die als Trivialisierung bezeichnet wird. Sie beschränken sich auf einen Teilaspekt, den sie möglicherweise sogar methodisch priorisieren und dann bearbeiten. Aber weil Sie doch nicht alle Einflussfaktoren beherrschen, können Sie mit dieser Vatiante genauso scheitern. Wenn das alles nicht dazu beiträgt sich auf den Weg zu machen, weil keine Variante Sie weiter bringt, bleibt noch die fünfte Möglichkeit der Intuition.
Die intuitive Herangehensweise berücksichtigt die Möglichkeit komplexe Muster jenseits des Verstehens abbilden zu können. Das Problem der intuitiven Reaktion auf Komplexität besteht jedoch darin, dass dies auf unserer individuellen Lerngeschichte aus der Vergangenheit basiert. Wenn sich nun Rahmenbedingungen ändern, hat dies unsere Lerngeschichte noch lange nicht getan und die Grundlage unseres intuitiven Handelns ist möglicherweise die falsche. Die Frage nach der Aktualität unserer Entscheidungsgrundlagen ist hier ausschlaggebend für die Qualität der Beurteilung. Die Aufgabe des (Change-) Managements ist es, Entscheidungsfindungen zu moderieren und die Wahrscheinlichkeit der Fehlerquote zu beeinflussen. Hierzu ist das Arbeitsmodell im Management ausschlaggebend.
Meine Präferenz ist das Abwägen und die kollektive Entscheidungsfindung mit der Wahrscheinlichkeit zur Fehlerreduzierung um mehr als 90%. Die Verbindung einer intellektuellen und methodischen Durchdringung gepaart mit kollektiver Intuition hat sich in allen meinen Projekten als die erfolgreichste Managementmethode herausgestellt. Die Grundlage in meinem Arbeitsteams bildet eine gemeinsame Wertebasis oder eine Teilhabe im Sinne einer gemeinsamen Ausrichtung von Basiswerten und Basiswissen. Changeprozesse sollten auf der Arbeit im Kollektiv basieren, wenn die Zeit und die Situationen dies zulassen. Der Mensch leistet im Kollektiv wesentlich mehr (Beispiel Wiedervereinigung, Revolution, Mondlandung, .... ).
Die Aufgabe des (Change-) Managements besteht darin, die notwendigen Rahmenbedingungen für das Arbeiten im Kollektiv, Basiswissen und eine gemeinsame Wertebasis zu schaffen, Methodenwissen einzubringen und Entwicklungsprozesse im Sinne einer „lebendigen“ Organisation zu führen sowie Impulsgeber zu sein.
Veränderungsprozesse mit der richtigen Technik und ausreichend Zeit realisieren!
Veränderungsprozesse nur mit der richtigen Technik und ausreichend Zeit! Sie wissen, wenn die zur Verfügung stehende Zeit oder die Situation weder Experimente erlaubt noch Fehler verzeiht, dann ist es zwingend erforderlich professionelle Methoden und eine hohe Führungsqualifikation einzusetzen. Wenn beides nicht zur Verfügung steht, dann holen Sie sich Hilfe von außen.
Aber wir wissen auch, dass viele Dinge ihre Zeit benötigen, um sich zu entwickeln oder entwickelt zu werden. Viele Changeprozesse scheitern wegen zu enger zeitlicher Vorgaben, also dem falschen Plan. Auch zu ambitionierte Ziele oder andere Vorgaben, die an Schizophrenie grenzen sind letztendlich eine falsche Technik im Management.
Besonders in Projekten des Changemanagements wird sehr häufig nicht berücksichtigt, dass dies mehr Prozesse als Projekte im eigentlichen Sinn sind. Bei der Vielzahl an Einflüssen im Changemanagement und der außerordentlich hohen Abhängigkeit vom Faktor Mensch, müssen andere Dinge als beispielsweise in Investitionsprojekten berücksichtigt werden.
In unseren Projekten haben wir es täglich mit Vorgängen zu tun, die wir zwar alle kennen, aber nicht unbedingt alle verstehen oder beherrschen. Ich spreche hier von der Psychologie der Kommunikation genauso wie derjenigen, die andere Verhaltensmuster auslöst oder zur Leistungsmotivation führt. Ich hätte selber gar keine Lust mehr an meiner Arbeit, wenn nicht genau diese Inhalte des menschlichen und zwischenmenschlichen eine so große Rolle spielen würden. Besonders in schwierigen Zeiten gewinnen diese Thema an Bedeutung.
Wenn wir mit den vielen eher technischen Methoden des Management nicht weiter kommen, dann sind es oft die allgemeinen und speziellen Themen der Psychologie und Kommunikation, die wir anwenden müssen. Das ist deshalb so, weil sie uns viel stärker bestimmen als wir infolge einer enormen Technologisierung und Versachlichung innerhalb der Gesellschaft annehmen.
Mir fallen dazu meine eigenen Studiengänge ein, die ja auch dazu dienten um einmal als Führungskraft arbeiten zu können. Leider wurden die Themen der Betriebspsychologie, Wirtschaftsethik oder Kommunikation fast gar nicht angesprochen. Als ich zum Abschluss meiner ersten Ausbildungen das Zeugnis eines Ingenieurs erhielt, bestand meine Kommunikationsfähigkeit darin, in einer raffinierten, erlernten Sprache über Sachverhalte reden zu können und altklug zu kommentieren, weil uns allen die berufliche Praxis noch fehlte.
Im Verlauf der vielen Projekten, die ich leiten durfte, habe ich gelernt, dass der richtige zwischenmenschliche Umgang ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Management ist. Aber der Aufbau einer guten Kommunikation oder die Schaffung eines gemeinsamen Wertesystems in Changeprozessen braucht seine Zeit. Mit Krisensituationen umgehen zu können oder als Mediator in Konfliktsituationen tätig zu sein ist heute im Changemanagement an der Tagesordnung, aber auch dies sind Dinge, die wir insofern berücksichtigen müssen, dass wir dafür Zeit und Geld reservieren.
Veränderungsprozesse erzeugen Angst!
Veränderungsprozesse erzeugen Angst. Dies ist das ärgste Thema im Changemanagement und ich habe dazu das für mich lustigste Bild meiner Präsentationen gefunden. Der Blick der Eier, die Angst davor haben auch in die Pfanne gehauen zu werden, löst bei mir immer wieder ein Lächeln aus. Das mag auch daran liegen, dass ich mich nicht mehr davor fürchte, mit der Angst in Changeprozessen umgehen zu müssen. In Krisen befinden sich auch Chancen! In China haben die Krise und die Chance das gleich Schriftzeichen. Mir ist es mit diesem Thema sehr ernst und ich gehe mit den Sorgen und Ängsten anderer Menschen sehr behutsam um. Aus der eigen Entwicklung weiß ich aber auch welche Bedeutung Krisen im Leben spielen können und welche Lehren ich daraus ziehen konnte.
Mich hat die Erkenntnis, dass es Wandel fast nur durch Krisen gibt, sehr geprägt. Aus der Wahrnehmung, dass sehr viele großen Erfindungen aus Krisen oder aus einer Not heraus entstanden sind, entsteht meine Grundhaltung zum Umgang mit schwierigen Situationen. Nicht, dass wir die großen Probleme heraufbeschwören sollten, aber sie sind ein wichtiger Bestandteil für unseren Antrieb etwas zu tun und damit eine wichtige Leistungsmotivation. Ein weiterer Aspekt sind die Ängste, dass in Changeprojekten etwas mit uns passiert. Dazu kann ich nur sagen, dass sich solche Situationen in Unternehmen meistens durch eine schlechte Kommunikation und Informationspolitik ergeben. Die Mitarbeiter hören immer irgend etwas und Fehlinterpretationen führen immer zu Missverständnissen. Die Aufgabe des Changemanagement ist es, Ängste durch eine gute Kommunikation zu vermeiden und die Möglichkeiten und Notwendigkeiten von Veränderungen zu erklären.
Das komplette Team gehört in den Bus!
Das komplette Team gehört in den Bus. Ich meine damit, es muss hinein passen, so wie hier auf dem Bild. Alle müssen mitgenommen werden. Nun ist es in anspruchsvollen Projekten so, dass wir uns immer eine gute Mannschaft zusammen stellen wollen, aber nach welchen Kriterien machen wir das? In zahlreichen Unternehmen werden nur Manger oder Führungskräfte in die Projektteams berufen. Niemand denkt daran, Changeprozesse mit denjenigen zu machen, die hauptsächlich betroffen sind oder sich durch die Projektarbeit weiter entwickeln werden.
Besonders die Möglichkeit die Arbeit in Projekten zu Kompetenzentwicklung und Qualifizierung zu nutzen, begeistert mich seit vielen Jahren. Manche Unternehmer oder Manager wundern sich, wenn ich zu Beginn eines Changeprozesses, Mitarbeiter ohne bisherige Projekterfahrung in die Teams integriere. In vielen Changeprojekten der vergangenen Jahre wurde auch die Organisation umgestellt, neue Funktionsstellen geschaffen und Mitarbeiter qualifiziert.
Es geht in Unternehmen immer wieder darum, gute Mitarbeiter zu finden und zu integrieren. Nach meiner Auffassung ist das Gute der größte Feind vom Besseren. Es gibt viele gute Unternehmen, aber nicht all zu viele herausragende Unternehmen! Wir umgeben uns mit guten Mitarbeitern in Projekten, aber warum fragen wir uns nicht immer, ob sich unsere Mitarbeiter unter unserer Führung weiter entwickeln können? Natürlich werden alle Menschen durch dieses Paradoxon geführt, dass sie überhaupt keine Notwendigkeit sehen, ihre gute Situation zu verlassen, sich abmühen für einen Zustand, den sie gar nicht als notwendig erachten. Mein Modell im Personalmanagement und in der Personaleinsatzplanung von Changeprozessen ist einfach:
- Sorgen Sie für die richtigen Leute im Bus?
- Werfen Sie die richtigen Leute raus aus dem Bus?
- Setzen Sie die richtigen Leute auf die richtigen Sitze?
Die richtigen Leute im Bus …
Den richtigen Leuten können Sie verantwortungsvolle Aufgaben übertragen. Die richtigen Leute müssen sie nicht managen. Wenn Sie die richtigen Leute an Bord haben, müssen Sie sich nicht um jeden Mist selber kümmern, sondern Sie können die Firma führen. Mit den richtigen Leuten haben Sie die Möglichkeit, andere zu Höchstleistungen zu motivieren. Die richtigen Leute sind diejenigen, die mit Ideen die Schlüsselpositionen im Bus besetzen können. Mit den richtigen Leuten im Bus kann ich auch viel einfacher auf Veränderungen reagieren. Was ist denn, wenn ich nach zehn Kilometern die Richtung ändern muss, oder wir müssen von einem Kleinbus in einen richtigen Bus umsteigen, weil die Firma weiter wächst oder umgekehrt? Was ist, wenn Mitarbeiter nicht mit der Größe der Sitze mitwachsen und zum „Flaschenhals“ werden? Dann haben ich ein Problem.
Die richtigen Leute raus aus dem Bus …
Das ist besonders schwierig, sowohl arbeitsrechtlich als auch menschlich. Nicht nur in schwierigen Zeiten verlangt uns dieser Punkt ab, nicht rücksichtslos zu werden, sondern verantwortungsbewusst zu handeln, denn: Den falschen Leuten können (dürfen) Sie keine verantwortungsvollen Aufgaben übertragen. Für die falschen Leute machen immer andere die Arbeit, im schlimmsten Fall Sie selbst. Wenn Sie die falschen Leute an Bord haben, müssen Sie sehr viel kontrollieren lassen und können selber nicht die Firma führen. Mit den falschen Leuten demotivieren Sie die richtigen Leute und gehen das Risiko ein, dass aus guten Mitarbeitern schlechte werden. Die falschen Leute auf Schlüsselpositionen stellen ein existentielles Risiko für das Unternehmen dar. Mit den falschen Leute im Bus werden Veränderungen zu Problemen, anstatt zu Herausforderungen oder sogar Chancen. Falsche Leute lassen sich nicht zu den richtigen Dingen motivieren. Seien Sie in diesem Punkt streng, aber nicht rücksichtslos, das werden die Leute im Bus merken. Man wird dann Respekt vor Ihnen haben und die besten Leute werden sich keine Sorgen um ihre Position machen müssen und können sich in allen Zeiten voll auf ihre Arbeit konzentrieren.
Die richtigen Leute auf die richtigen Sitze …
Was ist, wenn ich meine Reise tatsächlich mit einem Kleinbus begonnen habe und jetzt sitzen wir alle in einem zehn mal größerem und hundert mal teurerem Bus? Kann es sein, dass manche Sitze zu groß für einige Leute geworden sind, und wir zwei oder drei Leute darauf setzen sollten? (Damit der eine in Kurven nicht immer runter fällt) Sehen Sie die Mitarbeiter an im Bus, würden Sie jeden dieser Leute wieder mitnehmen oder heute wieder auf den gleichen Sitz setzen? Die richtigen Leute auf den richtigen Sitzen zu haben, hat ganz besonders etwas mit der Aufbauorganisation zu tun. Überprüfen Sie diese kontinuierlich. Gleichen Sie Ihre Unternehmensstrategie mit Ihrer Aufbauorganisation ab. Passen ihre Unternehmensziele mit der Zuordnung von Aufgaben zu bestimmten Leistungsträgern? Der Spielraum für gestalterische Maßnahmen zur richtigen Besetzung von Funktionsstellen ist größer als der sich von einem Mitarbeiter zu trennen.
Changemanagement ist eine tolle Sache, wenn Sie die Busfahrt nutzen, um Mitarbeiter und Organisationen zu entwickeln.
Changemanagement steht für:
Effektivität und Effizienz- Motivation von Menschen
- Entwicklung von Teams
- Lösungsorientierung
- Optimierte Kommunikation
- Risikoreduzierung
- Leistungssteigerung
- Kompetenzentwicklung
- Komplexitätsreduzierung
- Methodenkompetenz
Erfolgreiches Changemanagement kennt kein oben und unten, wenn es um die Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens geht